Mỗi đội nhóm đều có ngôi sao riêng -- người giỏi nhất, người thúc đẩy nhanh nhất, người ra quyết định dứt khoát nhất. Những người này rất nổi bật và dễ được ghi nhận. Nhưng còn một kiểu người, họ làm rất nhiều việc trong đội nhóm, nhưng hiếm khi được nhìn thấy.
Họ là người kết nối. Không phải người đứng trước sân khấu, cũng không phải người ra quyết định cuối cùng, mà là người nối hai đầu lại -- chuyển quyết định thành ngôn ngữ mà bên thực thi hiểu được, tổng hợp phản hồi từ thực thi thành thông tin mà bên quyết định dùng được.
Chẩn đoán cấu trúc
Vai trò kết nối thực sự làm gì trong đội nhóm
Những gì người kết nối làm rất khó tóm gọn trong một chức danh. Họ không phải quản lý dự án, cũng không chỉ là người giao tiếp. Họ làm một công việc "chuyển ngữ" liên tục.
Sếp đưa ra một hướng đi, nhưng nói khá trừu tượng. Người kết nối sẽ tháo rời hướng đi đó thành những hành động cụ thể mà đội nhóm hiểu được. Đội nhóm gặp một vấn đề, nhưng không diễn đạt rõ vấn đề nằm ở đâu. Người kết nối sẽ chỉnh lý vấn đề thành định dạng mà sếp có thể phán đoán nhanh.
Trong cuộc họp liên phòng ban, hai bên nói theo logic riêng, không ai nghe lọt logic của bên kia. Người kết nối sẽ ngồi ở giữa, trước tiên nghe hiểu hai bên đang nói gì, rồi dùng ngôn ngữ mà cả hai bên chấp nhận được để mô tả lại vấn đề.
Những việc này nhìn rất "mềm", nhưng nếu không ai làm, đội nhóm sẽ bắt đầu xuất hiện đứt gãy thông tin -- sếp nghĩ đã nói rõ rồi, nhưng đội nhóm không hành động; đội nhóm nghĩ đã làm rồi, nhưng sếp thấy sai hướng; các phòng ban mỗi bên làm mỗi kiểu, làm xong mới phát hiện không khớp nhau.
Tại sao khả năng kết nối không dễ được nhìn thấy
Công việc của người kết nối có một khó khăn bẩm sinh: khi làm tốt, không ai biết họ đang làm gì.
Khi thông tin lưu thông trôi chảy, hai đầu kết nối liền mạch, mọi người cảm thấy "vốn dĩ phải thế mà". Không ai đặc biệt chú ý rằng, cái trạng thái "vốn dĩ phải thế" đó có người đang duy trì.
Thành tích của người thúc đẩy rất dễ đo lường: dự án hoàn thành, khách hàng ký hợp đồng, mục tiêu đạt được. Thành tích của người kiểm soát cũng nhìn thấy được: vấn đề bị chặn lại, rủi ro được phát hiện. Nhưng thành tích của người kết nối là gì? "Mọi người giao tiếp trôi chảy"? "Liên phòng ban không xảy ra xung đột"? Những thứ này rất khó lượng hóa, cũng rất khó viết vào KPI.
Kết quả là: người kết nối thường là người trong đội nhóm có khối lượng công việc rất lớn, nhưng khi nghĩ đến thăng chức tăng lương lại ít được nhớ tới nhất. Không phải vì họ không quan trọng, mà vì tầm quan trọng của họ là ẩn.
Khi thiếu vị trí kết nối thì chuyện gì xảy ra
Bạn có thể dùng một chỉ số đơn giản để đánh giá đội nhóm có thiếu vị trí kết nối không: chi phí giao tiếp liên phòng ban cao đến mức nào.
Nếu mỗi lần phối hợp liên phòng ban đều cần họp mấy lần, căn chỉnh qua lại, cuối cùng làm ra vẫn khác với kỳ vọng, thì rất có thể không phải mọi người không cố gắng, mà là ở giữa thiếu một người có thể dịch ngôn ngữ hai bên cho nhau.
Một chỉ số khác là: hiệu suất chuyển đổi từ quyết định sang thực thi. Nếu sếp đã ra quyết định, nhưng đội nhóm thực thi luôn lệch hướng, vấn đề có thể không nằm ở năng lực thực thi -- mà ở chỗ không ai dịch chính xác ý đồ của quyết định thành nhiệm vụ có thể thực thi.
Tín hiệu ẩn giấu nhất là: đội nhóm bắt đầu xuất hiện trạng thái "mỗi người làm mỗi kiểu". Ai cũng đang làm việc, nhưng làm xong thì ghép không vào với nhau. Không phải vì không phối hợp, mà vì không có ai đang đóng vai trò "căn chỉnh các mảnh ghép".
Tại sao người biết chuyển ngữ lại có giá trị rất cao
Trong một đội nhóm năm người, tầm quan trọng của người kết nối có thể chưa rõ ràng lắm. Nhưng khi đội nhóm mở rộng lên hai mươi, ba mươi người, bắt đầu có phòng ban, có tầng bậc, giá trị của người kết nối sẽ tăng vọt.
Vì càng nhiều người, thông tin suy hao càng nghiêm trọng. Một câu nói từ sếp truyền xuống tuyến đầu, qua ba tầng chuyển thuật có thể đã biến dạng hoàn toàn. Nhu cầu của một phòng ban truyền sang phòng ban khác, định dạng không khớp, ngữ cảnh khác nhau, hiểu biết về mức ưu tiên không nhất quán -- nếu ở giữa không có ai làm dịch thuật và căn chỉnh, sẽ biến thành một cuộc hỗn chiến thông tin kéo dài.
Người kết nối không phải vạn năng. Họ không thể thay người ra quyết định mà ra quyết định, cũng không thể thay người thực thi mà thực thi. Nhưng điều họ làm được là: rút ngắn khoảng cách giữa quyết định và thực thi, giữ cho thông tin không bị biến dạng trong quá trình lưu chuyển.
Nếu đội nhóm của bạn đang trải qua trạng thái "ai cũng đang làm việc, nhưng tổng thể ghép không lại được", có lẽ không phải thiếu người, mà là thiếu vai trò chuyển ngữ ở giữa. Người đó không nhất thiết là người nổi bật nhất, nhưng có thể là người khiến mọi thứ thực sự vận hành.