Trong mỗi đội nhóm đều có một hai người như vậy: việc gì tìm họ cũng xong, vấn đề gì đưa cho họ cũng có đáp án, quy trình nào tắc nghẽn chỉ cần họ ra tay là thông. Họ là người được cả nhóm công nhận là giỏi nhất.
Nhưng nếu bạn quan sát kỹ, bạn sẽ phát hiện một điều kỳ lạ: nút thắt cổ chai về hiệu suất của đội nhóm, thường nằm ngay ở họ. Không phải vì họ làm không tốt, mà vì mọi thứ đều không thể bỏ qua họ.
Chẩn đoán cấu trúc
Người năng lực cao trở thành điểm tiếp nhận duy nhất như thế nào
Quá trình này thường diễn ra như sau. Ban đầu, họ chỉ làm tốt hơn người khác một chút. Một dự án người khác xử lý không nổi, họ nhận lại, làm vừa nhanh vừa tốt. Lần sau có việc tương tự, mọi người tự nhiên lại tìm họ. Rồi lần sau nữa, không chỉ việc tương tự, ngay cả việc không liên quan cũng tìm họ -- vì "tìm họ nhanh nhất mà".
Dần dần, họ trở thành giao diện vạn năng của đội nhóm. Quyết định phải qua họ, vấn đề phải hỏi họ, quy trình phải đợi họ gật đầu. Người khác không phải không làm được, mà là đã quen không làm -- vì họ làm tốt hơn, tìm họ tiện hơn.
Đến một thời điểm nào đó, bạn sẽ phát hiện: khi họ vắng mặt, đội nhóm chậm đi rõ rệt. Ngày họ nghỉ phép, mấy việc bị đình trệ. Nếu họ rời đi, cả bộ phận có thể mất mấy tháng mới hồi phục.
Họ không phải nút thắt cổ chai, nhưng họ đã trở thành nút thắt cổ chai. Không phải vì họ làm sai điều gì, mà vì hệ thống đã dẫn tất cả các đường đi về phía họ.
Tại sao mọi người bắt đầu bỏ qua quy trình để tìm họ
Đội nhóm có quy trình, có phân công, có phân định trách nhiệm. Nhưng khi một người nhanh hơn quy trình, linh hoạt hơn phân công, dễ tiếp cận hơn kênh chính thức, mọi người tự nhiên sẽ đi đường tắt -- trực tiếp tìm họ.
Đây không đơn thuần là lười biếng, mà là con người tự nhiên sẽ chọn con đường ít trở ngại nhất. Đối mặt với một vấn đề, nếu tìm họ nhanh hơn đi theo quy trình, người ta sẽ đi tắt. Nếu tìm họ nhanh hơn đi theo quy trình, thì tại sao phải đi theo quy trình? Nếu hỏi họ chính xác hơn tra tài liệu, thì tại sao phải tra tài liệu?
Vấn đề là, mỗi lần có người bỏ qua quy trình để tìm họ, quy trình bị suy yếu một lần. Những người khác bị bỏ qua một lần, năng lực của họ mất đi một cơ hội được rèn luyện. Lâu dần, quy trình trở thành hình thức, người khác trở thành vai phụ, còn họ -- người giỏi nhất -- trở thành vai chính duy nhất.
Sự phụ thuộc này khiến đội nhóm chậm lại như thế nào
Khi tất cả các đường đi đều hội tụ về một người, băng thông của người đó quyết định băng thông của cả đội nhóm.
Họ một ngày xử lý được mười việc, nhưng hàng đợi có hai mươi việc. Thế là một số việc bắt đầu chờ. Chờ họ họp xong, chờ họ xem xong vấn đề trước, chờ họ rảnh để trả lời. Mỗi việc phải chờ đều là chi phí thời gian của đội nhóm.
Vấn đề sâu hơn là: vì mọi thứ đều phải qua họ, họ không có thời gian làm những việc họ thực sự nên làm -- những phán đoán giá trị cao mà chỉ họ mới làm được, người khác làm không nổi. Họ dành bảy mươi phần trăm thời gian cho những việc "người khác thực ra cũng làm được", chỉ còn ba mươi phần trăm cho những việc thực sự cần họ.
Đội nhóm càng phụ thuộc vào họ, họ càng bận. Họ càng bận, người khác càng không chen vào được. Người khác càng không chen vào được, đội nhóm càng phụ thuộc vào họ. Đây là một vòng lặp tự củng cố.
Giải pháp không phải ép họ buông tay
Nhiều nhà quản lý khi thấy vấn đề này, phản ứng đầu tiên là nói với họ: "Bạn phải học cách ủy quyền." "Bạn phải tin tưởng đội nhóm." "Bạn không thể cái gì cũng tự làm."
Những lời này không sai, nhưng chúng không giải quyết được vấn đề gốc rễ. Vì vấn đề không chỉ nằm ở họ -- vấn đề nằm ở hệ thống. Hệ thống đã dẫn tất cả các đường đi về phía họ, bạn bảo họ buông tay, nhưng các đường đi khác chưa được xây xong, buông ra cũng không ai đỡ được.
Điều thực sự cần làm là giảm sự phụ thuộc của hệ thống vào một điểm duy nhất. Cụ thể là rà soát lại: việc nào bắt buộc phải qua họ, việc nào thực ra người khác có thể quyết định, quy trình nào có thể vận hành mà không cần qua họ.
Đây không phải là làm yếu vai trò của họ, mà là đưa họ từ "điểm tiếp nhận vạn năng" về lại "điểm ra quyết định giá trị cao". Để họ chỉ làm những việc thực sự cần sự phán đoán của họ, còn lại giao cho cấu trúc tiếp nhận.
Khi đội nhóm không còn phụ thuộc vào một người mới có thể vận hành, giá trị của người đó ngược lại còn lớn hơn -- vì cuối cùng họ có thời gian làm những việc chỉ họ mới làm được.