Setiap pasukan pasti ada satu dua orang begini: apa sahaja masalah cari dia boleh selesai, apa sahaja soalan beri dia ada jawapan, apa sahaja proses yang tersangkut asalkan dia turun tangan pasti lancar. Dia adalah orang yang diakui paling berkemampuan dalam pasukan.
Tetapi kalau anda perhatikan dengan teliti, anda akan dapati sesuatu yang pelik: bottleneck kecekapan pasukan sering kali ada pada dirinya. Bukan kerana dia tidak bagus, tetapi kerana segala-galanya tidak boleh mengelak daripadanya.
Diagnosis struktur
Bagaimana orang berkemampuan tinggi menjadi satu-satunya titik penerimaan
Proses ini biasanya begini. Pada mulanya, dia hanya sedikit lebih baik daripada orang lain. Sesuatu projek yang orang lain tidak mampu selesaikan, dia ambil alih, disiapkan dengan cepat dan baik. Kali seterusnya perkara serupa, semua orang secara semula jadi cari dia lagi. Kali berikutnya, bukan sahaja perkara serupa, malah perkara yang tidak berkaitan pun dicari dia — kerana "cari dia paling cepat."
Perlahan-lahan, dia menjadi antara muka serba guna dalam pasukan. Keputusan mesti melalui dia, masalah mesti tanya dia, proses mesti tunggu dia bersetuju. Orang lain bukan tidak boleh buat, tetapi sudah terbiasa tidak buat — kerana dia buat lebih baik, cari dia lebih jimat usaha.
Pada satu titik, anda akan dapati: apabila dia tiada, pasukan jelas menjadi perlahan. Hari dia ambil cuti, beberapa perkara terhenti. Kalau dia pergi, seluruh jabatan mungkin perlu beberapa bulan untuk pulih.
Dia bukan bottleneck, tetapi dia menjadi bottleneck. Bukan kerana dia buat salah, tetapi kerana sistem telah membina semua laluan menuju kepadanya.
Kenapa orang mula memintas proses untuk mencarinya
Dalam pasukan ada proses, ada pembahagian kerja, ada tanggungjawab yang ditetapkan. Tetapi apabila seseorang lebih cepat daripada proses, lebih fleksibel daripada pembahagian kerja, lebih mudah dicapai daripada saluran rasmi, orang secara semula jadi akan mengambil jalan pintas — terus cari dia.
Ini bukan sekadar malas, tetapi manusia secara semula jadi memilih laluan yang paling kurang rintangan. Menghadapi masalah, kalau cari dia lebih cepat daripada ikut proses, kenapa mahu ikut proses? Kalau tanya dia lebih tepat daripada semak dokumentasi, kenapa mahu semak dokumentasi?
Masalahnya, setiap kali seseorang memintas proses untuk mencari dia, proses menjadi lebih lemah. Orang lain dilangkau, kemampuan mereka kurang satu peluang untuk dilatih. Lama-kelamaan, proses menjadi hiasan, orang lain menjadi watak sampingan, dan dia — orang yang paling berkemampuan — menjadi satu-satunya watak utama.
Bagaimana kebergantungan ini melambatkan pasukan
Apabila semua laluan bertumpu pada satu orang, lebar jalur orang itu menentukan lebar jalur seluruh pasukan.
Dia boleh mengendalikan sepuluh perkara sehari, tetapi dalam barisan ada dua puluh. Jadi ada perkara yang mula menunggu. Tunggu dia habis mesyuarat, tunggu dia selesai masalah sebelum ini, tunggu dia ada masa membalas. Setiap perkara yang menunggu adalah kos masa pasukan.
Masalah yang lebih mendalam: kerana segala-galanya mesti melalui dia, dia tiada masa untuk melakukan apa yang sepatutnya dia lakukan — pertimbangan bernilai tinggi yang hanya dia mampu buat dan orang lain tidak. Dia menghabiskan tujuh puluh peratus masa untuk "perkara yang orang lain sebenarnya juga boleh buat," hanya meninggalkan tiga puluh peratus untuk perkara yang benar-benar memerlukan dia.
Semakin pasukan bergantung kepadanya, semakin sibuk dia. Semakin sibuk dia, semakin orang lain tidak boleh campur tangan. Semakin orang lain tidak boleh campur tangan, semakin pasukan bergantung kepadanya. Ini adalah kitaran yang mengukuhkan sendiri.
Penyelesaian bukan memaksa dia melepaskan
Ramai pengurus selepas melihat masalah ini, reaksi pertama ialah beritahu dia: "Anda perlu belajar mewakilkan." "Anda perlu mempercayai pasukan." "Anda tidak boleh buat segala-galanya sendiri."
Kata-kata ini tidak salah, tetapi tidak menyelesaikan masalah asas. Kerana masalahnya bukan hanya pada dia — masalahnya pada sistem. Sistem telah membina semua laluan menuju kepadanya, anda suruh dia lepaskan, tetapi laluan lain belum siap, lepas pun tiada siapa boleh tangkap.
Apa yang benar-benar perlu dilakukan ialah mengurangkan kebergantungan sistem pada satu titik. Secara khusus, susun semula: perkara mana yang mesti melalui dia, perkara mana yang sebenarnya boleh diputuskan oleh orang lain, proses mana yang boleh berjalan tanpa melalui dia.
Ini bukan untuk melemahkan peranannya, tetapi untuk menukarnya dari "titik penerimaan serba guna" kembali kepada "titik keputusan bernilai tinggi." Biarkan dia hanya melakukan perkara yang benar-benar memerlukan pertimbangannya, yang lain diserahkan kepada struktur untuk ditanggung.
Apabila pasukan boleh beroperasi tanpa bergantung pada satu orang, nilai orang itu malah lebih besar — kerana dia akhirnya ada masa untuk melakukan perkara yang hanya dia mampu lakukan.