In jedem Team gibt es ein oder zwei Personen: Egal welche Aufgabe – sie können es. Egal welches Problem – sie haben eine Antwort. Egal wo ein Prozess feststeckt – sobald sie eingreifen, läuft es wieder. Sie sind die anerkannt Leistungsstärksten im Team.
Aber wenn du genau hinschaust, fällt dir etwas Seltsames auf: Der Effizienzengpass des Teams liegt oft genau bei dieser Person. Nicht weil sie schlecht arbeitet, sondern weil alles über sie laufen muss.
Strukturdiagnose
Wie Leistungsträger zum einzigen Knotenpunkt werden
Der Prozess verläuft typischerweise so: Am Anfang ist er einfach ein bisschen besser als die anderen. Ein Projekt, das jemand anderes nicht hinbekommt – er übernimmt es, schnell und gut. Beim nächsten Mal fragt man natürlich wieder ihn. Und beim übernächsten Mal kommen auch nicht verwandte Aufgaben zu ihm – weil „bei ihm geht es am schnellsten“.
Schleichend wird er zur universellen Schnittstelle im Team. Entscheidungen müssen durch ihn, Fragen gehen an ihn, Prozesse warten auf sein Okay. Die anderen können es nicht nicht – sie haben sich daran gewöhnt, es nicht zu tun, weil er es besser macht und es bequemer ist, ihn zu fragen.
Ab einem bestimmten Punkt merkst du: Wenn er nicht da ist, wird das Team spürbar langsamer. An seinem Urlaubstag bleiben mehrere Dinge liegen. Wenn er ginge, bräuchte die ganze Abteilung Monate zur Erholung.
Er ist nicht der Engpass – aber er ist zum Engpass geworden. Nicht weil er etwas falsch gemacht hat, sondern weil das System alle Wege zu ihm hin gebaut hat.
Warum alle anfangen, den Dienstweg zu umgehen und direkt zu ihm zu gehen
Im Team gibt es Prozesse, Aufgabenverteilung und Zuständigkeiten. Aber wenn eine Person schneller ist als der Prozess, flexibler als die Aufgabenverteilung und leichter erreichbar als der offizielle Weg, nehmen die Leute natürlich die Abkürzung – sie gehen direkt zu ihm.
Das ist nicht einfach nur Faulheit, sondern die natürliche Wahl des Weges mit dem geringsten Widerstand. Bei einem Problem ist es schneller, ihn zu fragen, als den Prozess zu durchlaufen – warum also den Prozess befolgen? Ihn zu fragen ist genauer als die Dokumentation zu lesen – warum also die Dokumentation lesen?
Das Problem ist: Jedes Mal, wenn jemand den Prozess umgeht, wird der Prozess ein Stück schwächer. Jedes Mal, wenn andere übergangen werden, verlieren sie eine Gelegenheit, ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Mit der Zeit wird der Prozess zur Fassade, die anderen werden zu Nebendarstellern, und er – der Leistungsstärkste – wird zum einzigen Hauptdarsteller.
Wie diese Abhängigkeit das Team verlangsamt
Wenn alle Wege bei einer Person zusammenlaufen, bestimmt deren Bandbreite die Bandbreite des gesamten Teams.
Er kann zehn Dinge am Tag bearbeiten, aber in der Warteschlange stehen zwanzig. Also beginnen Dinge zu warten. Warten bis sein Meeting vorbei ist, warten bis er das vorherige Problem gelöst hat, warten bis er Zeit hat zu antworten. Jede Warteschleife sind Zeitkosten für das Team.
Das tiefere Problem: Weil alles über ihn laufen muss, hat er keine Zeit für das, was er wirklich tun sollte – die hochwertigen Entscheidungen, die nur er treffen kann. Er verbringt siebzig Prozent seiner Zeit mit Dingen, „die eigentlich auch andere machen könnten“, und nur dreissig Prozent mit Dingen, die wirklich ihn brauchen.
Je abhängiger das Team von ihm ist, desto beschäftigter wird er. Je beschäftigter er ist, desto weniger können andere einspringen. Je weniger andere einspringen können, desto abhängiger wird das Team. Das ist ein sich selbst verstärkender Kreislauf.
Die Lösung ist nicht, ihn zum Loslassen zu zwingen
Viele Führungskräfte reagieren auf dieses Problem mit: „Du musst delegieren lernen.“ „Du musst dem Team vertrauen.“ „Du kannst nicht alles selbst machen.“
Diese Sätze sind nicht falsch, aber sie lösen das Grundproblem nicht. Denn das Problem liegt nicht nur bei ihm – es liegt im System. Das System hat alle Wege zu ihm gebaut. Wenn du ihn zum Loslassen aufforderst, aber die anderen Wege noch nicht existieren, kann niemand auffangen, was er loslässt.
Was wirklich getan werden muss, ist die Abhängigkeit des Systems von einem einzelnen Punkt zu reduzieren. Konkret: Neu sortieren, was wirklich über ihn laufen muss, was eigentlich auch andere entscheiden können und welche Prozesse auch ohne ihn funktionieren.
Es geht nicht darum, seine Rolle zu schwächen, sondern darum, ihn vom „universellen Knotenpunkt“ wieder zum „hochwertigen Entscheidungspunkt“ zu machen. Damit er nur noch das tut, was wirklich sein Urteilsvermögen braucht – den Rest übernimmt die Struktur.
Wenn das Team nicht mehr von einer einzigen Person abhängig ist, um zu funktionieren, wird der Wert dieser Person sogar grösser – weil sie endlich Zeit hat, das zu tun, was nur sie tun kann.